Personalentwicklung Mangelhaft:welche Fehler Bei Der Leistungsbeurteilung Entstehen - Mitarbeiterbefragungen
2). In einer Kalibrierungsrunde sitzen üblicherweise die Vorgesetzten eines Bereiches und besprechen gemeinsam die Bewertungen ihrer Mitarbeiter. Häufig nimmt auch der nächsthöhere Vorgesetzte an der Diskussion teil. Mitarbeiter beurteilen – Leistung differenzieren. Ziel ist die Abstimmung von Bewertung und Konsequenzen (zum Beispiel Entwicklungsmaßnahmen oder Vergütungskonsequenzen). Voraussetzung für eine nutzenstiftende Diskussion ist, dass zumindest mehrere (nicht zwingend alle) Beteiligten zu den behandelten Personen eine Einschätzung abgeben können. Meistens reicht es aber auch schon, dass die Führungskräfte ihre Bewertungen vorstellen und begründen müssen. So wird schnell deutlich, wenn unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe vorliegen. Ein in den letzten Jahren immer stärker gewordener Trend ist der gänzliche Wegfall der Leistungsbeurteilung auf einer vorgegebenen Skala. Der Reiz dafür ist groß: Führungskräfte haben nicht mehr die leidige Aufgabe eine quantifizierte Aussage zum Leistungsniveau zu treffen und man entledigt sich dem de-facto Referenzpunkt von 100 Prozent beziehungsweise dem mittleren Leistungsniveau, unter dem ohnehin niemand liegen möchte.
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Der Grund: Früher arbeiteten Arbeitnehmer weniger teambezogen. Inzwischen ist agile Projektarbeit Gang und Gäbe. Diese basiert auf regelmäßigem und freiem Austausch von Ideen, um so das gemeinsame Projekt voranzubringen. Das gelingt kaum in einer Unternehmenskultur, in der zwingend zehn Prozent der Belegschaft Jahr für Jahr "ausgemustert" werden. Ist die Differenzierung innovationsfeindlich? Was dann passiert, ist absehbar: Wenn nicht die eigene Leistung, sondern die Leistung im Vergleich mit anderen Mitarbeitern zählt, kann es sich lohnen, andere Mitarbeiter absichtlich dumm dastehen zu lassen und gute Ideen für sich zu behalten. Auch möchte niemand mit einem so genannten Low Performer zusammenarbeiten, der die eigene Leistung nach unten ziehen könnte. Performance Management: Fallstricke bei der Leistungsbewertung | Personal | Haufe. Hier besteht ganz klar Nachbesserungsbedarf, befinden auch die Autoren J. Knoblauch und B. Kuttler, die in ihrem Buch "Das Geheimnis der Champions" die Erfolgsgeheimnisse von 30 Playern untersucht haben, die dick im Geschäft sind. Ihr Ansatz ist nicht in einer völligen Abkehr des A-, B- und C-Prinzips zu suchen, sondern in einer Personalauswahl, die von vornherein ausschließlich A-Mitarbeiter ins Unternehmen lässt.
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1). Ursachen für die rechtsschiefe Verteilung Die Gründe für die rechtsschiefe Verteilung in der Beurteilung individueller Leistung sind vielfältig. Zunächst muss die getroffene Einschätzung dem Bewerteten rückgemeldet werden und da spricht es sich leichter über positive Beurteilungen. Da in den meisten Fällen Führungskraft und Mitarbeiter weiterhin zusammenarbeiten werden, ist die Führungskraft an einem guten "Klima" interessiert und wird möglichst keine grundsätzlich kritischen Bewertungen vornehmen. Mitarbeiter beurteilen leistung differenzieren im unterricht. Hinzu kommt, dass die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter (selbst bei vorhandener Bereitschaft) von den Führungskräften häufig nicht sehr hoch eingeschätzt wird, insbesondere wenn es um Kompetenzen oder Verhalten geht. Was sollen kritische Rückmeldungen, wenn sich "ohnehin nichts ändert"? Ein weiteres Problem sind unterschiedliche Bewertungsstandards der Beurteilenden und die Wahrnehmung der Beurteilung. Eine "gute" Leistung, das heißt 100 Prozent Zielerreichung, erscheint vielen als nicht gut genug.
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